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“理智和职业化的尽头是回归人性。你们要懂得，管理管理，最后面对的都是人。”张敏儿微微愣了一下后，缓缓说道。
“因为人性而摒弃规则、或者因为规则而枉顾人性，都会出问题。他们自以为有特权，而连我亲自安排工作都不听，处理他们，这是规则；我宁愿放弃一时的业绩，而不等到咨询公司进驻后再动他们，考虑的是人性。”黎路直直地看着张敏儿，也将语速放得极缓：
“我同意您说的，任何改革都不能全盘推翻过往。所以如果我在新流程之下大规模的辞退员工，难免让敏行陷入矫枉过正的流言中。所以我需要抓住每一次可以改变的时机去行动。”
“到最后，提起敏行的改革，可能没有人能说清楚是从什么时候开始的，员工也不会因为敏行要发起管理改革而惶恐不安。”
“我有责任让他们知道，管理改革不是运动、不需要轰轰烈烈。管理改革是让管理行为合理化，随时随地都在开始。”
“所以你铁了心了，一定要在这时候把仓库和物流的关系户全给辞了。”张敏儿沉着脸看着他。
在她看来，他说的这些确实有道理，但不是这时候处理那些人的理由。十几个基层员工，对管理改革能有多大影响？他处理得好，又能有多大促进？
不过是说服她的借口而已。
“妈，我们一个董事长、一个执行总裁，在这里讨论几个配货搬运的去留，您不觉得这原本就不正常吗？”黎路沉声说道：“妈我希望你理解，人性不等于人情，我不是不懂人性，但我不喜欢人情管理。”
“那你告诉我，你打算怎么解决新年期间的用工荒问题？”张敏儿不满地问道。
“我只是要辞退工作讲条件、或者干不好工作的人，不是所有的人。”黎路沉声说道。
“优化流程能不能解决一些缺员产生的问题？”张敏儿又问姜竹西。
“可以。”姜竹西看了黎路一眼后，还是硬着头皮说道：“这种情况可以用紧急订单处理程序，销售提前48小时做订单预测，仓库按预测订单将货品提取到待发区，在仓库收到正式订单后，直接在待发区取货。”
“这一环节里，我们安排两个常备预订单转库搬运，他对货品不需要很熟、速度不需要很快，只要能将预订单转到位、并做好标识即可。正式订单发货只需要一个人。这个环节的总人数减少了2个。”
“在发货阶段，销售人员代替发货员做二次订单核对。同时跟车人员只安排搬运工即可，到商场由销售人员负责卖场签收。同样，我们不必让销售人员当天拿到回单，可以两天、或三天以后。这个环节的总人数减少2人。”
“货品出库录入、货品进商场再录入，如果是扫码出库和上柜，这个环节不需要独立操作吧？”
姜竹西转头问黎路。
“所以他们为什么要单独录单？”黎路扭头问张敏儿。
“……箱码是设计容量的数据，发货的人会在一箱里多塞几支、有时候还会混箱，所以扫码数据不准。”张敏儿轻扯了下嘴角，表情有些不自在。
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