开除、提拔、师徒制与责骂管理
事实胜于雄辩，我们先来看看海底捞的几个相关案例。
开除员工在任何企业里都不是一件小事。
海底捞北京小区曾经制定过一系列员工行为规范，比如，过马路不许闯红灯、不许踩草坪、不许随地吐痰等。推出这些规定的本意是要约束员工的行为，以免本地人看不起这些外来的打工者。
有一天，一名员工踩了草坪，身为北京小区经理的谢英就让他在员工大会上做检讨。但是这名员工不肯这样做。谢英一气之下，就作出了开除他的决定。
随后，谢英的顶头上司——北京大区经理袁华强得知此事后，认为不应该开除。他与那名员工做了深入的沟通后，将他调到另外一个门店工作。这名员工后来成了为海底捞工作4年多的老员工。
这是一个发人深省的管理故事。
谢英后来感悟说：“这件事让我明白了，作为一个领导，我们必须有宽容之心，不能因为手上有权就滥用。如果这名员工被我开除了，不仅海底捞会损失一名好员工。他心里也会留下阴影，他的命运也会走到另外一条道路上。”
但我们的反应却不止如此。
如果用“制度化的思维”来发问，第一个问题就是：这名员工到底该不该开除？或者说，到底是踩草坪要开除，还是不检讨要开除？
显然，在海底捞的框架里很难回答这个问题，或者说，没有固定的标准答案。谢英是一个小区经理，管辖着6家门店，近千名员工。袁华强是北京大区总经理，管辖着2000名员工。他们两人都是海底捞为数不多的高管，但两人的答案截然相反。最终，“官大一级压死人”，还是袁华强说了算。
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