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分工负效应的消除
海底捞的做法，符合一般人的心理规律，也就是符合人性，这才能取得人治的胜利。至此，海底捞的“人治悖论”之谜已经彻底揭开。
为了更加充分地展示海底捞人治的价值，我们最后再来看看海底捞的人治管理是如何消除组织管理中的一个痼疾的。
我们知道，分工已经成为现代企业组织运作管理的一大基石。这是泰勒和法约尔共同的巨大贡献。分工的好处不再多说，我们重点放在分工带来的负效应。
分工之后，责任明确。但如果每个人都僵化地固守自己的分工（spanclass="zy20"这是组织中最常见到的情形/span，spanclass="zy20"绩效考核越是量化/span，spanclass="zy20"越是制度化/span，spanclass="zy20"这种情形就越是明显/span，spanclass="zy20"越是严重/span），就会出现“各人自扫门前雪，哪管他人瓦上霜”的现象。
而其实，分工的目的不是为了让不同工种、不同工序之间“各守阵地，老死不相往来”。分工更应该是为了合作，也就需要相互间的“补台意识”。
但是，严苛的绩效考核只关注岗位责任之内的任务，而不及其余。那么，员工又怎么可能主动有补台意识，去积极从事不会计入本人考核的任务呢？
所以，分工导致的这一组织管理的痼疾，往往导致不同工种或不同工序之间的扯皮推诿，矛盾纷出，效率低下。
但是，在人治化的海氏大家庭里，这一痼疾却被很好地消除掉了。
即以上文中的谢英为例。当她负责做员工餐的时候，在做完本职工作后，每天至少还主动帮忙做三四项工作，比如帮助厨师切菜、帮着洗漏勺、帮服务员发毛巾等。总之，凡是她能做的，都帮着做。
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