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把店开到美国去
海底捞是靠人治化管理发家的，但扩张的现实又逼得海底捞必须引入制度化管理。到底海底捞该何去何从呢？
据《北京晨报》的报道，海底捞2011年有意进军美国开店，而且店面选择不会在华人聚居区，而是在当地有影响的商业区。
中国的餐饮企业走出国门，往往会选择华人聚居区。比如，早已开始海外扩张的小肥羊就是如此。而海底捞如此做法，显然对自身有着强烈的自信，认为足可克服种种文化的差异而取得成功。从前文中那个偷吃中国人剩菜的德国人的例子来看，我觉得海底捞的口味在吸引西方顾客方面不会有太大的问题。就在本书写作过程中，小肥羊在旧金山湾区开出了其第三家门店，选址在苹果公司总部所在地——库比提诺。从当地的华文报纸的报道来看，生意不错。这也可以作为海底捞信心的一个注脚。
但是，真正令人担心的倒是海底捞的贴身的变态服务。尽管全世界的顾客都不可避免地会为超越自身预期的服务而倾倒，但西方人的人际关系距离较为疏远，喜欢独居，不像中国人那样喜欢群居。海底捞的那种志在营造亲密关系的服务方式，到底能不能跨越文化震撼而获得认可呢？
一个现实的问题是，中国的成熟员工能不能带到美国去呢？如果能带去，服务员的语言能力是否过关？如果不能带去，在当地招收的服务员能够认可、接受海底捞的理念吗？
不管怎么说，海底捞打算进军美国的举动，颇具象征意义。
美国是现代管理制度（spanclass="zy20"制度化管理/span）的发源地，而海底捞的成功法宝则是中国特色的人治化管理。
海底捞能否获得整体意义上的持续成功，就取决于他对这两种管理方式的取舍、调和。
西方的制度化管理将管理大致视为一门量化的科学，这有它可取的长处，奉行这一管理哲学的企业也有很多取得了极大的成功。但是，制度化管理当然也有弊端。前面我们已经简单描述了一些。
海底捞式的人治化管理，更多的是将管理视为一种艺术。这当然也有它可取的地方，否则海底捞也不可能像平地惊雷般成为关注的焦点。其成功之处，我们从第二章到第四章已经给予了充分的阐述。但是，人治化管理也不是完美的。本书的后半部分，也重点揭示了人治的混乱、激情的消失和信任的畸变等负面的因素。仅仅靠人治本身，恐怕也很难解决这些问题。
管理不仅仅是科学，管理也不仅仅是艺术。科学代表理性，艺术代表感性。管理所面对的对象——人，就是一种兼具理性与感性的动物。海底捞要想继续发展壮大，恐怕可取的道路就是在制度化管理和人治化管理，或者说科学与艺术之间摸索到一条动态的、机变的平衡之路。
这么说说是很容易的，但这个问题实际上是一个世界级的难题。海底捞能够顺利解答这个世界级的难题吗？
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