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海底捞的三大悖论
“海底捞”是一家源自四川的火锅连锁店。
“海底捞”一词来自四川的麻将术语，其意思是指“最后一张牌自己摸到，并且和牌”。这种和牌方式在打麻将中当然属于小概率事件，并不会经常发生。
而我们一般人看到“海底捞”这三个字，往往会紧接着联想起第四个字——月。“海底捞月”的意思是“到水中去捞月亮。比喻去做根本做不到的事，只能白费力气”。
从口彩和文化底蕴来说，海底捞显然远远不及东方既白。但海底捞的成功以及其所吸引的业界关注却远远超过了东方既白。
尽管如此，当我们以经营管理的专业眼光来看待海底捞的运作模式时，却会惊诧地发现，海底捞的成功并不像我们理所当然地认为的那样充溢逻辑上的必然性与合理性！
相反，海底捞的成功可以说是不折不扣的“海底捞”，其概率就真的像打麻将时“最后一张牌自己摸到，并且和牌”，也像是真的从海底捞出了月亮。
为什么这样说呢？
因为海底捞的运作模式中存在着三个管理上的重大问题：
第一，海底捞至今尚未建立标准化（高度同质化）的制度与流程。这可以说是连锁经营的头等大忌。
第二，海底捞的工作远比其他餐饮店辛苦劳累，这在人员流动率极高的餐饮行业可以说是一个更容易导致员工流失的负面因素。
第三，海底捞的内部管理充满了人治色彩，很多重大决策以及日常的经营管理往往是凭着各级管理者的个人意见来决定，其中不乏意气用事的成分。公司的日常管理也大量采用“责骂下级”的方式来开展。而且，最令人没法接受的一点是海底捞竟然不考核门店的利润！显然，这几点都是公司管理上的大忌，与我们已经视为金科玉律的科学管理背道而驰、大相径庭。
海底捞存在的这些问题，并非危言耸听的胡言乱语，在本书接下来的几章里，我们将一一详加叙述，给出确凿的证明。
从管理的常识来判断，一个没有建立极为严格的标准化制度与流程的公司，就像没有舵与帆的船没法在连锁之海昂首远航一样，是不可能复制成功的。而在餐饮行业工作的员工，本来就因为工作的低微而很难有工作热情，再加上远远超过行业一般水平的劳累程度，还怎么可能留住员工为企业效力呢？最后，人治似乎早已被扔进管理的垃圾堆了，几乎没有一家公司会认同“人治可以带来良好管理效益”的观点。
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