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并不完美的扩张
首先来看海底捞几个扩张的小例子。
袁华强，现任海底捞北京大区总经理，管理着2000多人的团队。他在海底捞从传菜员做起，先后又经历了门童、会计、领班等岗位。后来，他从海底捞西安店的领班岗位上调到简阳当店长。
袁华强为了提升餐馆的档次，就在店里推广普通话。这个小火锅店也就成了简阳当地唯一的以普通话服务顾客的餐馆。他在简阳店还规定员工必须靠右行走，这后来也成了所有海底捞门店的规矩。另外，他还要求员工上门帮顾客做家政服务，刷马桶、擦油烟机等。这些措施大部分是出自袁华强个人的想法，而非海底捞在复制扩张时的标准化规程。
因为这些措施别出心裁，颇有新意，效果很好。后来，袁华强又得到了新的机会。当海底捞在郑州开店时，他被调任郑州店的店长。袁华强后来回顾这一段经历时说：“那时，我自信心爆棚，想快速作出成绩，自以为郑州和简阳一样，把简阳的一些成功做法在郑州强推，结果员工流失很严重，跌了个大跟斗。”
袁华强也因此遭到降职的惩罚，被派到北京去做店长助理。这一重大的职业挫折也差点导致袁华强离职而去。
既有的常识告诉我们，连锁扩张的首要原则就是高度同质化。像麦当劳、肯德基这样的快餐连锁店，几乎是开一家，成一家，很少有失手的时候。这主要是因为麦当劳、肯德基在长期的运营实践中形成了一整套系统的复制标准，能够涵盖经营的全流程。这些标准在千锤百炼的实际运营中被证明是正确而有效的。
但从袁华强的经历中，我们却发现，海底捞在扩张时并没有“一定之规”。
袁华强在简阳门店的成功凭借的是个人的机灵或智慧。同样，他在郑州门店的失败也是出自他个人的想法。讽刺的是，同样的一个人，同样的思路与做法，在不同的门店却收获了截然不同的两个结果。这除了捎带说明了中国市场的复杂性，最主要的是说明了海底捞的扩张并没有成熟的致胜规程，从而也并不完美。
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